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　　摘要：本文分析了企业层级结构中存在的一系列委托代理关系，进而为其改造提供了一个较好的分析框架：淡化层级结构中“权力”关系，转而采用“契约”关系，在企业内部形成“网络化”结构。笔者以项目团队管理为例详细分析了企业内部组织结构中的各种契约关系。值得重视的是，企业绩效管理是使这种契约化改造达到最优的重要保证之一。

　　关键词：企业层级结构；委托代理理论；契约化改造；绩效管理

　　一、企业层级结构的委托代理分析

　　现代企业实际上就是一组委托代理契约的组合：股东大会委托董事会就重大问题作出决策；董事会委托总经理管理企业、执行决策；股东大会还委托监事会对董事会和总经理等人员的工作进行监督。企业内部的层级组织也是一系列委托代理关系的集合，总经理与副总经理之间，副总经理与部门经理之间，部门经理和下属单位负责人之间，下属单位负责人与普通员工之间，都存在委托代理关系，这些形成了一条委托代理链。

　　企业内部为什么也会产生一系列的委托代理关系？一方面，是由社会经济发展水平和管理水平不断提高的客观需要和条件所决定的。随着企业规模的扩大及资本的不断积累，企业经营者完全独立地控制企业的经营活动越来越受到他们的精力、专业知识、时间、组织协调能力的限制，从而客观上要求有一个高效率的、专业化的层级组织来取代过去个人企业或合伙企业的简单管理组织，即委托下属的专业人员代理执行监控企业的职能，这便产生了委托代理关系。正如詹森和麦克林所指出的，这种委托代理关系“存在于所有组织，所有合作活动中——在公司的各级管理层中”。另一方面，层级结构的出现，也是生产范围扩大到一定程度后为节约代理成本而实行的对单层委托代理的替代，它是一个多重委托代理——监督的组织结构。

　　迄今为止，层级结构在组织结构中仍然占据着主导地位。但是，随着知识经济社会的到来，市场竞争环境发生了重大变化，层级结构已经暴露出一些固有的缺陷：部门之间充斥着竞争和不信任；员工在工作中思维是片段的；信息传递不及时，渠道不畅通。在市场环境变化剧烈的背景下，多重委托代理关系引起的代理成本激增也是惊人的，一方面企业组织规模越来越庞大，企业管理层次已经多得难以有效运作，比如IBM最高决策者的指令要通过18个层级才能最后传递到最基层的执行者那里；另一方面，与外部环境迅速变化相对，企业层级结构恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性的严重阻碍。

　　二、企业层级结构的契约化改造

　　层级结构的弊端已被越来越多的人认识到，随之而来的扁平化组织结构、矩阵式组织结构、企业业务流程重组等新概念新名词充塞着学术刊物与教科书，然而这些新名词未必与层级结构有着本质的区别。扁平化的组织结构削减了管理层次，但实质上仍是层级结构。矩阵式组织违背了亨利·法约尔在他的著名的14条管理原则中“统一命令，一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令”这个“难以逾越的”障碍。在知识经济已经到来的今天，层级结构赖以存在的背景正发生着深刻的变化，对企业层级结构的改造已势在必行。

　　无论是层级结构、扁平式结构，抑或是其他形式，其组织结构中上下级之间都是权力关系，或者说是行政控制关系；企业外部是市场关系、契约关系，而企业内部是官僚关系、权力关系，这是一对矛盾。市场关系比官僚关系更有效率，这给予我们一个启示，如果能以契约关系代替权力关系，即签订正式的代理契约，将会给企业组织结构带来全新的变革。权力意味着控制，是一种以过程为导向的思维方式。我们知道，委托代理理论习惯上只是“隐藏行动道德风险模型的别称”，其强调“委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定”，因此委托代理理论侧重对结果的考察，即员工应侧重于“把事情做对”而不是“做对的事情”，即侧重于效果而不是效率。所以，从本质上看契约化改造提倡的是一种以结果为导向的思维方式。

　　企业层级结构的契约化改造应立足于项目管理方式。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济，知识经济时代的企业组织必须是有利于企业成员学习和知识创新的组织。项目管理就是这样的一种新兴的组织结构，其在高科技企业（尤其是IT企业）中的广泛应用明确地告诉我们知识经济时代将是项目管理蓬勃发展的时代。由于其经营特点，这些企业对团队的需要十分迫切，项目运作成了这些企业内部一种普遍采用的形式。

　　在项目管理的组织结构中，存在着一系列的委托代理关系，总经理处于这一委托代理链的最末端。一方面，他代表企业向项目投资、委托项目经理进行实施，项目经理向总经理提供项目收益。项目围绕企业的经营目标而设立，每一个项目都代表着一个具体的商业目的。因此，从契约经济学的观点看，总经理与项目经理之间的契约关系是“经营者——任务承接者”的关系。另一方面，项目运作是通过团队来完成任务，而不是像层级结构中通过组合各部门的职能来完成的。采用项目方式所引起的重大变革除了将权力关系转换为契约关系外，也将原先通过职能部门完成的任务交由团队完成。但这并不意味着将部门完全废除，而是转变了部门存在的价值。在契约式的组织中，部门存在的价值主要是向团队提供专业资源（技术、人员、设备、标准、规范、方法等）。因此，部门经理在培育足够的专业资源方面要向总经理负责，他们之间的契约关系是“经营者——资源培育者”的关系。同时还可以看出，项目经理与部门经理之间的契约关系是“资源需求者——资源供应者”的关系。“知识”员工，是企业非常重要的专业资源。部门经理负责培育项目组成员以使其更适合项目的需要，其主要职责是帮助员工设计并实现其职业生涯，他们之间的契约关系是“资源——资源培育者”的关系；在项目周期内，作为所属部门“提供”给项目经理的“资源”，项目组成员要受项目经理的指挥和考核，他们只对项目经理负责，他们只有一个上司，而不是两个上司。项目经理才是他们的“上司”，部门经理则由“上司”转变为“顾问或教练”。所以，项目经理与员工之间的契约关系是“任务承接者——任务执行者”的关系。

　　根据上文的分析，可以看出这种由契约关系连接而成的组织结构超越了层级结构，也超越了矩阵结构，它是网络式的，其主要特征是：企业在构成上是由各项目团队组成的联盟，而非严格的等级排列；项目组成员在组织中的角色不是固定的，而是动态变化的，一旦项目完成，员工间的关系则可能需要重组；项目组成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是来自他们拥有的不同知识。

　　三、契约化改造与企业绩效管理

　　企业层级结构的契约化改造过程，实际上就是以契约代替权力的过程。委托代理理论表明，最优契约能使委托代理双方形成激励相容，从而使得代理成本最小。激励约束条款是最优契约的核心，其能有效地降低委托代理双方的激励不相容程度，因此对最优契约的追求就转化为建立行之有效的激励约束机制。具体到企业组织，就是要建立有效的绩效管理机制。如果说，在现代企业的形成过程中，所有权与经营权的分离是企业绩效评价产生的根本原因的话，那么在企业层级结构的契约化改造过程中，绩效管理就旨在建立健全有效的激励约束机制，确保各种契约达到最优。

　　第一，绩效管理是企业各种契约关系签订的基础和执行的保证。代理合约的一个重要内容是定义代理人的经营绩效与报酬之间的对称安排，促使代理人目标与委托人目标相一致，实现委托人目标的最大化。合约中规定的报酬激励属于显性激励，如工资、奖金、股权和实物奖励等；而将具有不确定性的利益事实还原给代理人，由代理人自己作出理性的选择，实现基于经营绩效基础上的外在利益，这称为隐性激励，如实现个人价值的成就感，专业技能的提高从而增加了代理人的市场竞争实力以及未来预期利益的扩大。这就可以解释有时候代理人获得的显性报酬尽管低于其代理绩效所应得收入，却并不影响其积极性。然而，代理人无论是获得显性报酬还是隐性报酬，都要建立在对代理人经营绩效科学评价的基础上。兑现合约规定的物质激励需要以绩效结果为依据，同时代理人的自身价值也需要通过绩效评价结果加以证明；与此同时，绩效评价本身就是一种约束手段，激励的过程也就是对代理人进行监督的过程。

　　第二，绩效管理是企业员工的行动指南，有着很强的行动引导功能。企业管理要充分考察组织的愿景、使命与战略等环境因素，并在此基础上定义该组织的“绩效”。我们舍弃狭隘的“生产率”指标，建立多重绩效指标，其中有些是“硬指标”，包括各种经济和非经济尺度，有些则是“软指标”，包括质量、员工态度及其他类似的标准，平衡记分卡就是这样一个很好的例子。因为我们有理由相信，产出在一定程度上会受到某些无法控制的要素的影响，所以要从行为和产出这两个方面对绩效进行评估。因此，绩效评价，无论其结果是积极的还是消极的，对员工行为的反馈和影响功能都不容忽视。企业组织中建立的有效监督机制，使监督者享有监督权和剩余索取权，真正将监督过程中的权责利关系落实好，将基于监督的激励约束机制完善好，从而有效地降低组织的代理成本，实现组织的运行目标。总之，以员工个人为对象，以个人绩效与组织绩效保持一致为目标的绩效管理，重在引导和规范员工行为，这是层级结构契约化改造的重要保证。

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